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未完成比騰訊賺得多，這傢公司不足30歲，已是世界500強，沒想到，又開啟瞭新一輪轉型
馬明哲越來越低調，近年很少在媒體及公共場合露面。
最近見到他，是在2017年8月17日下午，當天他出現在上海，參加中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱 平安 ）的中期業績發佈會。
身穿筆挺西裝的他一出現就引起瞭轟動，一堆記者和投資者圍著他。在整個發佈會上，他說話不多，更像是會議的主持人，努力將坐在他身邊的幾位平安高管推向公眾。
但他仍是眾人關註的焦點，在提問環節，大傢都將問題拋給他。他手裡拿著平板電腦，一邊聽著平安集團CFO姚波的業績闡述，一邊不時地在屏幕上滑動著手指。在全程三個小時的發佈會中，他一直挺直著背坐著，邊主持邊工作，坐在他旁邊的是平安集團副董事長孫建一，而平安集團總經理任匯川則坐鎮香港。這兩人被稱為馬明哲的左膀右臂，孫建一是平安集團創始元老中的股肱之臣，而任匯川則是平安集團歷屆總經理中最年輕的一位。
左：平安集團副董事長孫建一，是平安集團創始元老中的股肱之臣，被稱作馬明哲的 左膀
右：任匯川是平安集團歷屆總經理中最年輕的一位
平安回歸A股後，每到中報、年報披露時，馬明哲都會帶領管理層與公眾見面。
而更多的時候，馬明哲則希望將露面的機會留給平安的管理團隊，他今年唯一一次高調在媒體發聲，是8月3日在《人民日報》發表瞭一篇題為《金融的核心是風險管控》的署名文章，彼時，轟動業內的全國金融工作會議剛剛召開完。
上一次馬明哲主動發文，則要追溯到2016年，當時招商局蛇口工業區和平安保險等企業創始人袁庚逝世，馬在平安集團官方微信發佈瞭自己的悼文，並對坊間傳言進行辟謠。
在平時選擇汽車音響後級低調隱身幕後，在遇到危機或謠言時挺身而出。馬明哲曾說過不想自己的個人行為影響到平安的品牌形象，他曾在這傢金融集團受到質疑時，對外發聲稱： 平安的所有問題都是我的責任。
再過半年，是平安集團成立30周年紀念日。在一千個人眼中會有一千個馬明哲，但無論如何，不可否認的事實是：馬是一個白手起傢的商業奇才，他在短短29年時間內締造出一個5.77萬億資產規模的平安金融帝國，這也是《財富》世界500強中，排名第一的內地混合所有制企業。
根據財報，2017年上半年，平安集團凈利潤達434.27億元，超過同期的騰訊（308.59億元）100多億元。雖然這兩者，一傢是綜合金融集團，一傢為互聯網科技公司。但近十年來，馬明哲將戰略重點轉為進軍互聯網，用高科技武裝平安，甚至把科技實力當作重要資產對外輸出，多次提到平安集團正轉型成為一傢科技公司。
現在平安集團旗下有11傢互聯網公司，其中4傢已經盈利。估值達百億美元的互聯網金融平臺陸金所，也在剛剛發佈的中報中顯示已經實現盈利。平安集團2016年營業收入達到人民幣7744.88億元。在今年7月《財富》雜志發佈的世界500強排行榜中，這傢公司位列39位。
30年來，平安從蛇口以產險起傢，現已經成長為中國第一傢混合所有制的全牌照綜合金融集團。馬明哲曾經在2017年初接受《中國企業傢》采訪時，用 30年磨一劍 來形容平安的核心競爭力。他說： 平安的綜合金融，最關鍵的三點是：制度、流程和文化。而平安卻是用瞭30年來做這一件事情。
馬明哲其擴大機濾波電容人
跟馬明哲接觸過的高管都知道他的幾個特點：在生活上，他是一個要求極其簡單的人。馬一天開12小時的會，可以中午隻吃兩片三明治。孫建一在接受《中國企業傢》專訪時笑稱： （馬）不太講究吃，經常吃漢堡包。點菜都不會，也不太會喝酒，往往一喝酒就容易醉。
馬明哲酒量不是很好，但別人敬酒，他從來不推辭。孫還記得，在平安回歸A股的酒宴上，馬明哲略顯激動，也比平時健談瞭很多，邊喝邊說： 我這輩子不想做別的事，隻想把平安做好，讓這個民族企業和國際公司一樣好，甚至比他們還要好。
很多平安的高管對馬明哲的另一個評價是：他是一個善於學習的人，並且認定一個目標後，會利用一切資源把事情做成。馬明哲通過自學，可以用英語和外籍高管流利溝通。在平安初創那段時間，他經常坐火車全國各地跑，就抱著一本英語字典，坐在車上背單詞。
平安好醫生CEO王濤在接受本刊采訪時談到第一次見到馬明哲的場景，馬明哲就在黑板上畫架構，講平安的互聯網健康醫療佈局。 他居然很懂互聯網醫療。他和我說十年前就有這個想法，所以我覺得這不是心血來潮，一時的沖動。像我們做一件事情，最怕的是老板趕時髦，幹兩天又說不做瞭。
關於為什麼抓緊一切機會學習，他曾說過這樣一句話： 昨天的馬明哲管理不瞭今天的平安。
平安的團隊是出瞭名的工作狂，而這也是受馬明哲影響。 馬總主持的平安執委會主任會，如果上午9點鐘開，我的印象沒有12點鐘結束的，開到下午一兩點鐘、兩三點鐘結束是很頻繁的事。 孫建一表示，而且馬明哲每天早上上班非常早。孫建一的生活秘書是一個90後，又高又瘦，在談到孫的行程時，他無奈地說： 從早上不到8點就到公司，開十多個小時的會，然後晚上又坐飛機從深圳飛北京，我們年輕人跟著他跑都有些吃不消。 但孫建一今年已經64歲瞭。此時，孫早已跟馬明哲辭掉瞭平安銀行董事長職務，減輕瞭部分工作量。
2016年11月，孫在平安銀行的任職屆滿，就申請不擔任平安銀行的董事長職務。 勞動強度一下子降下來瞭，現在我更多的是協助馬總做一些戰略方面的解釋、協調工作，沒有以前那麼累瞭。我以前在銀行工作期間，每個月固定的開會就有19次，幾乎每個工作日就有一次。 孫建一笑著坦言。
孫建一長馬明哲兩歲，兩人從1988年相識，一起從平安的誕生地深圳蛇口開始創業，三十年風雨同路。與其說是戰友，更像是兄弟。孫建一對記者感嘆道：在馬明哲身上，時間仿佛總是不夠用。他和高管團隊說話，往往前一句話剛說完，就隻留下轉身離去的背影。
有一次，孫建一實在看不下去瞭，就問他： 你累不累。
馬明哲毫不猶豫地點點頭，吐出瞭一個字， 累 。
累，你何苦呢？有些事情該放就放，未必都要自己參與的。 孫建一勸道。
我習慣瞭，不參與好像覺得差點什麼東西。 近期，馬明哲最熱衷的就是給平安制定五年規劃，甚至是十年規劃，這個規劃不僅包括平安集團的，還包括人壽、財險、銀行、證券和信托業務。
在平安集團內部，有種說法：平安的發展跟不上馬明哲的思路。換成圈內的說法則是：如果你想知道未來金融業的趨勢是什麼，去看下馬明哲在幹什麼。
對於平安的規劃，王濤深有感觸，他對《中國企業傢》表示，來平安後最主要的工作之一就是做規劃。 這規劃不僅有未來一年的、還有五年的，但規劃不僅僅是落到紙上那種，還有嚴厲的考核，必須嚴格執行。
孫建一對此也有同感。 每個業務板塊，我們都要求定一個中期五年戰略發展規劃，但是每年更新。除瞭五年規劃，下面還要制定每一年的具體計劃，而每一年的具體計劃構成肯定是符合五年規劃框架的。如果你前兩年超越瞭，就要調整這個五年規劃。你一開始就要想好，未來五年你在行業的地位是什麼樣，你必須通過什麼樣的路徑去實現你的目標。
蛇口出發
馬明哲1955年年底出生，祖籍吉林。父親是軍人，母親是歸僑。在《大道平安》中曾記載： 他的成長經歷有著濃厚的時代印記，生於抗美援朝，長在自然災害，讀書時正值文革。馬明哲當過知青和水電廠的工人，母親曾被打成特務，直到1981年才平反。小時候的馬明哲很頑皮，但是，母親責備他時，他卻從來不哭。就算被冤枉他也從來沒有掉過眼淚，因為他覺得自己肯定有做得不好的地方。
1986年，過瞭而立之年的馬明哲已經有瞭幹部身份，當時中國的保險業隻有人保一傢，在看到中國保險業的機會時，馬明哲為瞭可以創立一傢保險公司，托關系找人，寫瞭詳細的策劃書，投遞瞭好幾次才到瞭袁庚手中。跑瞭兩年審批，與各種研討會，他終於在1988年5月27日，如願以償，創立瞭平安保險公司。這個名字還是前一年，馬明哲在參加香港的一個保險研討會上找到的靈感。當時，他收到瞭一疊名片，其中有兩傢公司分別叫香港太平和民安， 以後我有保險公司就叫平安。 他心想。
成立於1988年的平安保險公司在短短29年內發展成為一個擁有5.77萬億資產規模的金融帝國
平安是建國以來全國第一傢合資創辦的金融保險企業，而且股東背景很強。當時工行持股51%，招商局持股49%。兩傢大股東雖然為平安的起步提供瞭一定的資金與信用背書，但一線業務的推廣還是難上加難。當時如果提到保險公司，全中國隻有人保一傢。平安剛剛成立，以產險起傢，業務員要出門跑保險都得帶著營業執照和工作證明。有時候一敲開企業的門，人傢就問： 平安，什麼公司？不會是騙子吧。
成立之初，平安隻有一部電話，三臺電腦，辦公室是借助工商銀行的。剛來的員工看到創始人馬明哲都覺得這個老大 不靠譜 。用現在的話來說，他總是給員工畫大餅。早在1990年，馬明哲就經常會在會議上給員工講，公司如何全球化，如何做綜合金融，要走國際化戰略，公司以後一定會發展成為一流的大公司，平安的每個員工都會有房有車。那時候聽起來像天方夜譚。
1990年前後，馬明哲就在香港看到銀行除瞭存貸、信用卡，還能代銷證券、保險，就產生瞭做綜合金融的想法。平安的每位高管手中，都有一本書 《億兆傳奇》。書中的主角來自中國臺灣的蔡氏兄弟，兄弟倆分別創辦瞭國泰人壽和富邦產險。雖然，30年時間兩傢公司都穩坐行業第一把交椅，但是，國泰人壽的千億新臺幣資產遠超富邦產險一個數量級。當時在中國幾乎所有的壽險市場都被中保人壽（後改名中國人壽）占有。馬明哲就開始調整戰略主攻壽險。
同一時期，1990年12月19日，上海證券交易所正式開業。馬明哲迅速籌劃平安的證券公司。其實，做綜合金融還有一個原因就是馬明哲常說的 別無選擇 。綜合金融所產生的交叉銷售和協同能大大減少獲客成本和運營成本，而對於後來離開國有體制優勢的平安來說，是一條最有競爭力的道路。九個月後，1991年9月，平安證券開始試營業，平安的綜合金融模式也初具雛形。
馬明哲在平安的內部講話，喜歡用 我們別無選擇 這句話。這種時常存在危機意識，總說自己的企業活不過明天的企業傢，在中國還有一位 華為的創始人任正非。危機意識讓兩傢企業在30年內都在各自領域成為領航者。
引入外援
馬明哲1990年4月去美國紐約的保險學院進修瞭兩個多月，並且還去新加坡、香港、中國臺灣等地學習考察，這都是全球保險業發展蓬勃的地方。結束行程之後，他大受打擊。無論是人才素質、體制、管理、服務水平，中國都落後他們一大截。從那時起他就計劃將外國先進經驗引入國內。
平安的綜合金融體制與機制的建立，離不開三次對外的重要戰略合作。平安與摩根的合作，解決瞭發展綜合金融最需要的資金問題；與麥肯錫的合作解決瞭組織過於膨脹、分散之後的協同管理問題；而最後摩根退出後引入的大股東匯豐，則助力這傢公司在原本並不熟悉的銀行領域紮根，並最終完成瞭綜合金融的全產業佈局。
1992年，平安大股東是國有企業，一共出資約5300萬元給瞭平安，保險行業還要準備一部分錢來面臨不可預測的償付風險。隨著業務的快速發展，全國各地分部的逐漸開張，這些錢遠不能支持企業的擴張。從1988年到1992年，平安集團沒有給高管和大股東分過一分紅。
成立於1988年的平安保險公司在短短29年內發展成為一個擁有5.77萬億資產規模的金融帝國
因為賺的錢太少，希望賺的這點錢都能補充資本，擴大業務。 孫建一說。但是，這也導致瞭大股東沒有一個願意繼續投資。缺少資本，成為平安集團30年發展中面臨的第一個瓶頸。一次偶然的機會，馬明哲結識瞭摩根的高管，當時，摩根也在尋找進入中國金融市場的機會。隨後雙方就開始瞭漫長而又激烈的談判。
孫建一是當時與摩根談判的主要負責人，他還帶瞭幾個高管。 帶那麼多人就是壯膽，基本都是我在談。實際上平安是被逼出來的，沒有辦法瞭。 孫建一是第一位進入平安的人保局級幹部，他在接受《中國企業傢》采訪時回憶瞭那段創業時光。當時的蛇口是改革的試驗田，凡是有想法、有創意的年輕人都想一展拳腳。孫建一早在兩年前就和馬明哲接觸，但是，直到1990年才得以離開國企。他進入平安那一年37歲，已經有20多年的金融行業從業經驗。
平安與摩根、高盛從1993年談判到1994年簽約，經歷瞭整整一年。每輪談判大約兩個月，24小時晝夜談。作為中國金融機構中第一傢引入外資的企業，平安當時沒有一點前例可考，每一項合同基本都是吵架吵出來的，每一次雙方都吵到徹底決裂，都要求對方歸還 信物 。
那天，在又一次雙方談叛決裂後，孫建一和團隊打包回瞭深圳。在大傢情緒都很低落時，突然接到瞭對方的電話，聲稱還有某某資料沒有要回。助理剛要發火， 你們也欺人太甚 。話沒出口，孫建一立刻搶來電話： 分手都這麼困難，我們不如再繼續談談。
平安高管同外資企業的談判技巧與藝術也在這一次後開始慢慢積累。為瞭促成談判，平安甚至找到瞭摩根的老對手高盛一起來談。但是，不久後，兩傢就察覺瞭平安的小算盤，居然兩傢聯合起來和孫建一談，平安沒想到自己居然促成瞭這對冤傢在中國的首次合作。
關於摩根要求的重新梳理企業架構、引入國際會計師事務所，平安都可以接受，畢竟是多花點錢，也是為瞭企業將來好。但談判最大的矛盾在於，摩根的占股以及權限。當時摩根出瞭5000萬美元，卻隻占股平安的5%，甚至進得瞭董事會，卻不能派高管進入管理層。也就是說不能對平安的日常管理進行幹涉。當時的美元與人民幣之間的對比是8.27:1，平安的總資產隻相當於這筆融資的十分之一。
還有最苛刻的一條，如果雙方一旦出現糾紛，不能在美國，也不能找第三方，隻能在中國仲裁機構解決。這是中國的政策，馬明哲給孫建一的指示是，隻能按政策辦，沒有辦法。孫認為這種堅持很蒼白，但也隻能硬談。當時雙方就像著瞭迷，摩根、高盛和平安經過一遍一遍的磨合，最終答應瞭入股條件。
對於外資參股平安，馬明哲曾經發表過一個觀點是： 如果河上有橋，我們幹嗎非要摸著石頭過河，付一點過橋費，既節省瞭時間，又降低瞭風險。
兩傢入股後，平安的治理結構、功能開始完善，股東大會與董事會被分開，同時還設立瞭監事會。1994年至2004年期間，外資機構大股東在平安獲得瞭20倍的回報。
有瞭之前引入外企的合作經驗，當摩根退出，平安引入匯豐時，則順利很多。
2002年10月8日，平安和匯豐的高層及財務顧問、律師等十幾人，在上海的靜安大廈正式簽署瞭一份《認購協議》，匯豐集團的全資附屬公司匯豐保險以6億美元，當時約人民幣50億元入股平安，持股比例為10%。137歲的匯豐與14歲的平安，正式聯手。當時甚至有媒體把這一舉動解讀為平安向綜合金融邁入的關鍵一步。
五年後，也就是2007年3月1日平安集團回歸A股。此後，馬明哲先後並購福建亞洲銀行、深商行，以及深發展銀行，並把三傢合並成為現在的平安銀行。銀行的通道作用盤活瞭整個平安綜合金融的盤子。2012年，這傢擁有產險、壽險、信托、證券、銀行的全牌照綜合金融集團已經成型。
其實，平安引入匯豐除瞭國際化視野，最主要的還是2006年建成瞭上海張江運營管理中心，這個中心被馬明哲稱為後援的 大廚房 。
早在2004年，平安開始對集團整體的客戶群、渠道、產品和後臺進行全面整合。這個後援中心面對的是平安集團全國4400多個分支機構，為平安產險、壽險、平安銀行、平安信托等不同條線的公司研究各具特色的 招牌菜 。馬明哲曾經這樣解釋後援中心的定位： 好比我們在一個大酒店裡，要建一個現代化的廚房和多個漂亮的餐廳，想吃粵菜的人去粵菜餐廳，想吃川菜的人去川菜餐廳，而我們在後臺的統一廚房就可以根據不同的需求提供不同的菜式。
其實，馬明哲就是把面向不同金融產品的銷售渠道比喻成餐廳，不同的客戶需求可以通過統一的後援中心進行信息處理，進行服務和流程的標準化，最終提高整個集團的規模化、協同化經營能力。也就是說為的就是實現， 圍繞一個客戶、提供多種產品、一站式服務 的商業模式。
據歷史資料顯示，平安張江後援集中作業業務模式實施兩年後，平安總收入分別實現瞭36.6%和55.4%的加速增長，凈利潤更是實現瞭87.6%和140.2%的巨幅提升。
外籍團隊
平安成立十年時，綜合金融平臺的標準化與執行力問題一直是馬明哲的心病。摩根、高盛帶來瞭國際化的管理經驗，但如何標準化流程，並徹底貫徹執行卻是難點。對此，馬明哲又在1997年引入瞭麥肯錫的管理。世界500強中有一半的公司都曾請過麥肯錫做管理咨詢。但是，引入麥肯錫還是受到董事們的質疑。
一傢外企怎麼可能瞭解平安，又怎麼能提出有用的改革建議呢？高管們有的也對馬明哲這種花大價錢找人來給自己挑刺的行為不解。馬明哲就進一步說服董事。他認為凡事都有利有弊，既然利大於弊，就要敢於嘗試，而且 河水湍急，我們為什麼不請懂的人搭座橋，幫助我們過河 。這是他拋出的又一個過橋理論。
1997年5月，平安開始與麥肯錫展開合作。麥肯錫幫助平安確定瞭以壽險為核心的發展方向，同時在人力資源、投資管理體系以及公司未來十年的遠景規劃上都制定瞭標準的流程。為瞭防止麥肯錫不瞭解中國本土特點，也為瞭將來培養公司自己的本土幹部，平安鼓勵高管們充分和麥肯錫的人員溝通。用當時的一句話來形容就是 把外腦掏空 。當時平安集團的各個系統都組成瞭聯合小組，麥肯錫做30%，他們自己做70%。這次合作也確實為平安培養起瞭一批具有現代管理意識的幹部。
為瞭推進新流程的實施與落地，平安還成立瞭發展改革中心。改革必然傷筋動骨，也是利益與權責的再分配，中國不止平安一傢企業引入過外腦，實施過改革，但是最後卓有成效的卻不多，主要還是因為沒有執行力。
當時的發展改革中心分為戰略研究、管理改革、推廣執行、人才培養幾大中心，主要任務就是推進公司改革，並加速公司的國際化管理水平和進程。任匯川也是這個發展改革中心的成員，他回憶道，中心不斷出臺改革方案，也不斷外派工作小組。工作量很大，很多時候為瞭趕出方案要工作到晚上10點以後。但這不是最主要的，他說： 改革總是有陣痛的，我們遇到的阻力是置身事外的人無法想象的，那是一種以己之短較人之長和看不到希望的無奈。 但也是這種不斷反思與探索，才讓最終的改革順利展開。
一傢處於發展中的公司，如果不能隨時調整發展策略以適應競爭形勢、改革弊端，就會在激烈的市場競爭中被無情淘汰。 馬明哲曾經在給平安後級擴大機推薦的高管開會時這樣說。
平安集團董事長馬明哲更希望將露面的機會留給平安的管理團隊
馬在接受《中國企業傢》采訪時談道： 平安要實現綜合金融最關鍵的三點是制度、流程和文化。制度不難，制定出來就可以瞭，流程復雜點，但是也可攻克。最難的就是文化，這其中包括合作精神。這套模式是需要耐心，以及硬的制度、流程和軟的文化形成合力的。這是平安的核心競爭力。
平安的文化離不開人。從1996年開始，麥肯錫首席顧問英籍華人張子欣來到平安，三年後他成為平安集團總經理兼首席執行官。其後，平安引入外籍高管之路便一發不可收拾。2000年左右平安的高管團隊是這樣的，首席人力資源執行官顧敏慎來自聯合利華，首席精算執行官斯蒂芬 邁爾來自林肯金融集團，還有的高管來自荷蘭國際集團、畢馬威、友邦、安盛等。
2003年，亞洲保險之父香港人梁傢駒加入平安。梁傢駒在接到獵頭電話時，就直接打給馬明哲， 我們這麼熟瞭，還要通過獵頭公司嗎？獵頭說有一傢內地保險公司要請我，我一猜就是平安瞭，你們請得起我嗎。 那時的梁傢駒是香港著名的五位打工皇帝之一，錢對他來說已經不是很重要瞭。馬明哲每次和他談話前都要事先準備幾個小時。從民族大義談到對內地保險業的責任與使命，雖然肉麻瞭一點，卻很奏效。梁傢駒當時56歲，頭發花白，儒雅清瘦，不喜歡打高爾夫也不看電影，卻喜歡太極拳和老子的《道德經》。
現在，平安的高管中有60%都是外籍。目前，平安集團負責金融科技業務的首席信息執行官陳心穎是新加坡人；負責普惠金融業務的平安普惠董事長兼CEO趙容奭是韓國人；陸金所的CEO計葵生是美國人；平安集團首席創新執行官Jonathan Larsen（中文名羅中恒）為前花旗全球零售銀行總裁，他是澳大利亞籍。
麥肯錫的老同事曾告訴我，如果一個外國人想來中國做金融，最好的選擇就是平安。 計葵生是個中國通，甚至普通話比中國人還標準。計葵生和馬明哲見面後，後者用瞭100分鐘說服瞭他。2017年，由計葵生帶領的公司陸金所，已經成立6年，估值超過2000億元。
平安對於人才和外籍高管出手一向大方。來自2016年全年金融行業上市公司年報中，平安首席投資執行官陳德賢以1285.57萬元的年薪，排名第一；陳心穎以1003.34萬元位居第二。有人曾指責馬明哲挖人才出天價高薪，但他對外公開回復說：平安高管創造的利潤夠給他們發500年薪水。
平安的外籍高管有的比我們工資還要高。 孫建一在采訪時談道。平安不僅給外籍高管高薪，還給予很高的實權。韓國人趙容奭曾在花旗和匯豐積累瞭豐富的消費金融業務經驗，接手平安普惠後，業務增長迅速，壞賬率也下降瞭。但他本人脾氣比較直率且火爆。最初團隊磨合時，也引起瞭不小爭議。
大多數情況下出現矛盾我們會更偏袒一些外企高管。 孫建一在采訪時坦言。 我就問他們，他說的對不對，有道理就要聽嘛。 對於外籍人才平安不會嘗試著去同化，反而給予瞭充分的包容和尊重，也可以說是對專業與知識的尊重。
多年來平安對高管人才一直采取高舉高打做法。平安的文化，講求中西合璧，海納百川。這些人不管來自什麼背景、文化、語言、性格等，都能夠在平安找到自己的舞臺。平安集團內部可以看到很多十年甚至二十年的 純平 ，他們會很認真地和外人解釋 純平 ，就是一畢業就加入這傢集團從來沒有離開過的員工。
平安一邊引進外援，一邊也在下大力氣培養本土幹部，並制定瞭幹部終身培養制度。
在引入麥肯錫之前，平安集團在1995年前後曾經大量派本土人員到國外知名保險公司學習。但是，培養時間短，效果也並不明顯。後來馬明哲總結道，沒有一傢競爭對手會把自己的優勢傾囊相售。所以，平安才開始大量引進外援，而平安的本土高管也在和這些老外同事的交往中，變得更加國際化。平安集團對於創新業務成果有清晰目標；對實現該目標有明確的KPI設置；集團層面的PMO團隊也會協調推進項目落地成長。
據孫建一介紹，平安集團有 傳幫帶 的傳統，老人帶新人。公司裡現在除瞭馬明哲、孫建一等這些元老是50後，很多主要業務條線的負責人都是70後，如陳心穎、趙容奭、姚波。
在本土高管中，任匯川1992年加入平安，從電腦技術基層崗位開始，經歷產險、財務等十多個崗位變遷，成為平安集團最年輕的總經理；姚波經歷瞭平安香港上市以及回歸A股兩次重大融資變革，現在成為CFO，在每年的年報發佈會上獨擋一面。
幾年前很多人就會問，馬明哲什麼時候退休，也有對未來平安接班人的無限猜想。但是，從馬明哲對平安的人才佈局上可以看出，未來平安接班人不是一個人，而是一個團隊。
在近幾年的發佈會上，馬明哲經常笑著對要求提問自己的記者說： 你們可以問問平安的高管團隊，讓他們來回答，他們很優秀。
佈局金融科技
在平安剛剛舉辦的2017年中報發佈會上，任匯川表示： 平安正在從資本趨動向 資本＋科技 雙向趨動轉型，正在向開放平臺、開放市場轉變。除瞭資本盈利，還要做到技術盈利。
其實，早在2013年的元旦致辭中馬明哲就提出瞭 科技引領金融 的理念。平安集團為瞭實現綜合金融，對於傳統金融業務一直是高比例持股。如對產險、壽險、信托、銀行等業務，歷史持股比例都沒有低於95%，對於資產管理公司更是100%持股。因為馬明哲認為：為瞭發揮綜合性金融集團的協同效應，集團必須對子公司擁有足夠的控股能力。
在金融科技上的發展卻完全換瞭一個思路。如十年前，平安集團就開始購買醫藥牌照，準備做醫網、藥網、信息網的三網合一。但馬明哲卻發現，以平安目前的基因很難做起來，也找不到合適的人，於是就決定走出去，開始做輕資產佈局，開放股權，攜手金融、醫療等同業夥伴，打造更加開放的平臺。如陸金所、平安好醫生、平安好車主等，都是這種打法。2016年5月，平安好醫生完成5億美元A輪融資，估值30億美元。這次融資刷新瞭全球范圍內移動醫療初創企業單筆最大融資。
今年5月，羅中恒加入平安，作為平安第三任首席創新執行官的他，還兼任初期規模為10億美元的平安全球領航基金董事長兼CEO，他主要負責平安創新科技深度佈局。
羅中恒在接受本刊采訪時也表示，將主要負責將全球領先的金融科技、健康科技技術引進中國，構建領先的業務創新平臺和先進的商業模式，培養金融、健康領域的技術市場化發展、產業化應用。
很多金融大佬或多或少有點看不上互聯網起傢的企業傢，但馬明哲卻稱BAT為前輩。
2013年，中國第一傢互聯網保險公司眾安保險誕生瞭，他的三大股東被業內稱為 三馬 ：阿裡的馬雲、騰訊的馬化騰以及平安的馬明哲。這傢公司近期頻繁被傳上市消息，目前估值已經約600億元。 平安是互聯網金融新來的 小夥伴 ，要向BAT等優秀前輩學。 馬明哲說。
平安的綜合金融戰略與零銷業務取得快速發展，與在金融科技的佈局分不開。陳心穎曾在接受《中國企業傢》采訪時表示，平安集團每年在科技領域會投入超過70億元，主要用於通過移動互聯、大數據、雲服務、人工智能等新科技優化客戶體驗。通過平安集團主賬戶整合金融、健康、生活三大類賬戶，以整合金融賬戶為切入點，提供一站式金融服務。
平安集團子公司如果對IT建設有需求，都是直接和陳心穎的團隊溝通。當然一個金融集團要服務將近4億的互聯網用戶和1億多集團客戶，不僅要做到金融級別的穩定持續運營，還要做到互聯網級別的體驗和效率，平安的金融科技團隊長期面臨嚴峻挑戰。但是，如果把這些在金融科技領域的解決方案輸出，對於這傢公司來說又是一個核心競爭力。
平安希望自己的業務模式是圍繞一個客戶、提供多種產品、一站式服務。當一個客戶在平安購買瞭多種產品後，客戶的忠誠度會提高，但是對平安的挑戰也越來越大。比如，一個客戶購買瞭平安的保險、信托、銀行、證券，一個產品的服務不好，就會對其他的業務造成不良影響，所以這對客戶服務的標準化和要求特別高。平安這幾年開始公佈NPS，平安這幾年線上線下，能夠接觸到客戶的單位，每一個接觸點都有一個監測指標。
在支柱業務壽險方面，平安壽險會依托集團資源，匹配平臺方主營業務，來挖掘特色場景。如和平安好醫生步步奪金板塊匹配，推出運動意外險。2016年9月，平安人壽引入 產品+健康 理念，與合作夥伴推出 平安福+平安RUN 產品組合，以壽險保障類產品為基礎，向上遊的健康預防以及下遊的醫療服務延伸。打破瞭傳統保險產品固定費率、固定保障、無法細分人群的老模式，引入 精準定價 。
平安人壽董事長兼CEO丁當在接受本刊采訪時還介紹： 為瞭提升管理效率，平安將人臉識別技術運用到代理人的考勤管理中、將語音智能機器人技術應用到專業問題的自助處理中。與技術相匹配，還形成瞭內部的平臺群，如網點E化支持平臺、遠程培訓平臺、營業區內勤管理平臺等。
平安壽險還有自己的APP產品金管傢。金管傢目前註冊用戶數1.2億，引入多種平安產險、養老險及健康險的相關產品。客戶可通過金管傢APP以及平安集團任意門鏈接入口進入平安旗下其他專業公司的線上平臺，選取相關金融服務。
馬明哲曾表示： 回顧30年的發展歷程，平安之所以能夠始終保持一年上一個臺階的進步， 傑出的團隊、清晰的戰略 是我們的秘訣。簡單地說，平安的戰略可以概括為 一個定位、兩個聚焦、四個生態服務 。 一個定位 即平安的戰略定位為 國際領先的個人金融生活服務提供商 。平安集團聚焦的是中產階層為主的目標客戶群，並開拓這一客群的零售市場、個人消費市場、個人金融服務市場。
而個人零售是相對穩定的業務，其需求受經濟周期和市場波動的影響最小。 兩個聚焦 即平安聚焦於大金融資產和大醫療健康兩大產業。 四個生態服務 即平安堅持從人的需求出發，圍繞 醫、食、住、行 中與金融相關的領域提供服務。
安永亞太區保險業主管合夥人趙曉京在接受本刊采訪時談道： 平安的模式還是挺難復制的。首先要有像它一樣的全牌照。其次，平安已經通過後臺IT系統把它的任督二脈打通瞭，它的一個用戶用一個賬戶就可享受銀行、保險、陸金所理財、證券等金融產品的服務，這是平安很早就已經在做的生態圈佈局。而平安在互聯網及科技（人臉識別、大數據分析）上的研發都是為瞭更好的用戶體驗和導流，從而把他的用戶轉換成瞭客戶。
2017年的中報顯示，平安集團上半年有1800萬的新增客戶，其中36%左右來自互聯網客戶，而一年前這一數字是22%。在平安集團的考核中，每個業務部門的交叉銷售率以及互聯網客戶的轉化率都是重要的績效指標。在綜合金融中，由於對個人客戶價值不斷挖掘，2017年上半年，平安的個人業務利潤貢獻達346.26億元，占比79.7%，同比提升21.1個百分點。截至2017年6月30日，平安集團個人客戶數達1.43億，較年初增長9.3%；集團客均合同數2.28個，較年初增長3.2%；集團實現客均利潤241.66元，同比增長18.5%。
混業挑戰
混業還是分業一直是金融行業熱議的問題。1992年下半年由於金融業開始出現秩序混亂和失控的局面。國務院頒佈瞭《關於金融體制改革的決定》，明令要求銀行、證券、信托和保險必須 分業經營、分業管理 。
當時平安的金融業務不僅包括保險、證券，還在積極籌備一傢信托公司。1995年，馬明哲開始籌備將產、壽險在經營上分開。但明確的政策卻一直沒有下放。那一時期，平安上報的產品根本批不下來。已經在全國各地鋪設的網點，也沒辦法營業，每天還要支付運營成本和培訓成本。1999年前後，平安度過瞭一個艱苦的階段。業績數字也基本是停止的狀態。為瞭讓監管層看看平安的風控與分業成果，馬明哲甚至從早到晚徘徊在領導傢的門口。
轉機出現在2001年。《關於中國平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》下發，確定平安保險集團模式進行分業改革，這也標志著平安主導的分業模式核心內容通過。2003年新修改的《保險法》正式實施，為保險公司未來綜合經營、交叉銷售的發展掃清瞭法規上的障礙。很多人說，馬明哲的創新是搶在政策之前，但他卻認為平安一直是順應政策的大方向在做創新與變革。
馬明哲總是強調，風險管控是平安開展任何經營、創新工作的核心。
經過30年的發展，平安已經構建瞭一套符合國際高標準的全面風險管理體系 251 的風控體系。具體而言， 2 是指集團與專業公司雙重風險矩陣管控機制； 5 是指五大風險控制支柱，包括信息安全風控支柱、資產質量安全（信用風險）風控支柱、資金流動性風控支柱、合規操作風控支柱、品牌聲譽風控支柱，通過這五大支柱，實現從上至下、端對端的風險聯控； 1 是指統一的風險監控及經營檢視平臺，集團對集團及下屬子公司的五大風險類別進行動態檢視、監控。
不久前召開的全國金融工作會議上，把防控我國金融風險放在瞭一個新的高度上。會議提出：金融安全是國傢安全的重要組成部分，必須堅持穩中求進的工作總基調，緊緊圍繞 服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革 三項任務，促進經濟和金融良性循環、健康發展。這無疑將給金融行業下一劑猛藥。
1988年成立於蛇口的平安，最初隻有一個樓層的門面，幾百平方米的辦公面積，3臺電腦，算上馬明哲13名員工，第一年公司業績522萬元；現在，高達600米的平安國際金融中心已經竣工，這座深圳最高建築被認為是全球九大新地標之一。在平安新大樓的頂層是馬明哲的辦公室，這個蛇口後生，現在可以俯瞰整個深圳。
平安是90年代中國第一傢引入外資、外腦、外體的公司；在國內隻有一傢保險公司時，就提出要做綜合金融；新千年後，在互聯網浪潮還沒有席卷金融業時，就佈局金融科技。這傢公司的綜合金融、交插銷售以及對個人用戶價值的深度挖掘，甚至在全金融牌照下，各個分公司的協同與高效運作都成為外界探究的對象，但在成為國際大型金融集團上還有更長的路要走。
與國際上知名的百年老店，如美國大都會人壽、德國安聯、法國安盛相比，平安還很年輕。如何提高運營效率，盈利水平，甚至是全球資產配置的實力，仍是這傢公司未來要解決的挑戰。
冀勇慶
《中國企業傢》高級編輯，關註思想、文化等領域
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